在最难的基础软件领域，开源已经成为开发的主流模式，近年来，越来越多的数据库选择开源策略发展……
根据 DB-Engines 的报告显示，2021 年初，市场对开源数据库的接受度首次超过了商业数据库。构建国产自研数据库生态、加速技术迭代，乃至国内数据库出海，开源似乎是一个可尝试的好办法。
其实不然， 正如版权内容一样， 公开源代码并不等于放弃了所有权利， 开源是基于很多种授权许可的。
在最难的基础软件领域，开源已经成为开发的主流模式，近年来，越来越多的数据库选择开源策略发展。根据 DB-Engines 的报告显示，2021 年初，市场对开源数据库的接受度首次超过了商业数据库。构建国产自研数据库生态、加速技术迭代，乃至国内数据库出海，开源似乎是一个可尝试的好办法。
对于国产数据库而言，现在是最好的时代。当前国产数据库百花齐放，百家争鸣。
自开源软件出现以来，开源与商业便是永恒的主题。开源等于免费吗？一家选择开源的创业公司如何进行商业化？开源的盈利点在哪里？
近期，IT168&ITPUB采访了SphereEx 创始人&CEO张亮，SphereEx是一家2021年成立的中国开源数据库初创公司，在资本寒冬，两年来已经获得两轮融资。
在采访中，张亮重点讲述了选择开源的原因，“开源可以让产品内核变得更强，因为面向企业客户，产品能力本身才是最核心的竞争力。开源可以将产品内核千锤百炼，并为商业化产品提供稳定的基座。”
此外，张亮还提到了开源的商业模式，开源的盈利点，以及在开源商业化过程中面临的困难与挑战，相信他的分享能为同业者带来启发。
以下为专访内容，经 ITPUB 编辑整理：
谈创业初心
从纯开源项目，走向商业化
ITPUB：作为创始人可否聊聊是基于什么样的想法和考虑，选择创办一个商业公司？
张亮：一个开源的项目，从雏形发展到越来越大之后，始终需要一家整体的公司并以其战略去承载，它才能做好。
面向生态类的开源项目，开发工作量巨大，对开发者的需求也非常大。以 ShardingSphere 为例，它的 200 + 模块，是由接近 500 个贡献者协力开发完成的，绝大部分公司都无法承担如此巨大的开发成本。
任何一家大厂，员工规模虽然可能达到上万，但是他们可能都是在做几千个系统，一个系统由三五人负责居多，最多由几十人去开发，很少存在上百人开发同一个系统的情况。不难发现，开源项目，尤其是做基础设施的生态类项目，缺少一家不以它为战略核心的公司，其实承载不起来。
除了开发工作之外，还有诸多事宜，比如社区的运营和品牌的打造。在项目商业化之后，销售、售前、售后的角色也不可缺少。我希望创办一个公司，提供 SharingSphere 的原厂级别的服务能力，并根据各行各业的真实商业需求，不断完善它，推向新高度。
除了项目自身发展的需求，还有对工程师文化的践行和对工程师的尊重。我希望能够创立一家以工程师为主导的公司。
工程师越来越成为社会的主体力量，他们作为改变世界的支点，日以继夜的努力着。在以业务导向为主的行业中，工程师的话语权并不多。但 Infra 项目中，工程师是很容易占据主导的，除了研发工作，产品、测试、实施等工作，都与他们的知识领域强相关。
工程师在这里更容易实现自我价值并获得尊重，并通过自己的努力得到公司战略级别的认可。它不像做业务的公司，技术部只是其中一部分，可能不太会触碰到业务核心，做开源的公司，做 Infra 的公司，这一点大不相同。
ITPUB：为什么这个时候选择数据库领域来做？为何选择开源？
领域的选择
张亮：这里我想简短地围绕三个关键词来说：市场空间、商业价值、发展前景。
各种领域都有商业化的可能。数据是公司的资产，针对数据的产品和服务，更容易商业化。目前中国数据库预估的市场是几百亿，并且每年都在持续提升。综合各方面因素，我选中了与数据相关的领域。
为什么选择开源？
张亮：我想这倒不妨先从一个创业者的视角谈谈我是如何看待开源的。
我理解的开源，是知识产权开放、大家共建参与的一个社区。ShardingSphere 是一个Apache基金会的顶级项目。
Apache 基金会里经常说的一句话叫“社区优于代码”。社区的氛围、大家的参与感，比代码本身更加重要。然而，仅强调社区，不强调代码质量本身，也是不够的。我个人认为，一个主流的开源项目，应该是“社区等于代码”，二者皆同等重要。一个完全放飞自我的开源项目，只关注活跃度，缺乏必要的设计和质量把控，会导致项目成熟度和稳定性不够，进而迟迟无法投入到生产环境。
成功的开源项目的要点在于找到微妙的代码和社区的平衡点。若社区弱于代码，项目就无法吸纳来自各方面的精华，失去了开源的优势。
如果细聊一下为何选择开源，倒是可以从它带来的诸多好处切入。其一，看重的是它能够吸引大量参与者，包括代码贡献者、文档贡献者、布道师和最终用户等不同角色。在各种场景开放使用，让产品的 Bug 无处遁形。
闭源产品质量的高低，取决于“封闭”的小团队；开源产品质量的高低，则取决于大量使用场景的验证。一个开源项目越活跃，用户越多，它最内核的稳定性和成熟度就越高。由于 SphereEx 公司对 ShardingSphere 的理解，在做商业产品的过程中，不是在开源项目上封装可视化界面，而是在 ShardingSphere 可插拔架构之上，在内核层提供更多的商业化功能。
开源可以让产品内核变得更强，因为面向企业客户，产品能力本身才是最核心的竞争力。开源可以将产品内核千锤百炼，并为商业化产品提供稳定的基座。拥有更加强大的基座，才能在快速发展的路径上全速前进。ToB 和 ToC 的本质是不同的：
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ToC 是先做大，再做强。抢占市场和商机，有了品牌知名度，等吸引了很多客户、流量和资金后，再把事情做强。
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而 ToB 则是先做强，再做大。客户留存比新客户拓展重要性更高。所以一定是需要先做强，服务于现有客户，找到 PMF，全部完善之后再做大扩市场。
开源天然面向全球，参与者和公司内部的人参与测试的闭源项目相比，不可同日而语。
谈开源与商业
从纯开源项目，走向商业化
ITPUB：开源项目刚做的时候，你就开始思考商业化了吗？
张亮：未决定创业时，完全没有考虑过商业化。ShardingSphere 在2015 年开始写的第一行代码，真正考虑是在2021 年去筹划的，这之间的5-6年时间，我脑子里想的就只是如何把这个项目和社区做的更好。
众所周知， ShardingSphere 在当当、京东以及现在的 SphereEx 都持续在进展。研发和运营 ShardingSphere，扩大技术影响力，是公司的目标。当公司目标和个人兴趣完美契合时，一个人往往能爆发出巨大的力量。在2018 年，ShardingSphere 成功进入了全球最好的开源软件基金会 —— Apache 基金会的孵化器，并在疫情爆发的最高峰的2020 年初，成为当年首个毕业的顶级项目。在此过程中，我体会到了快乐、也收获了满满的成就。
相比较而言，纯个人的项目风险会更大一些，因为它更取决于创始人自身的想法和状态。ShardingSphere 一直以来是作为一家公司为主的项目，所以基本上不会有这些方面的波动。
商业化以后，开源的产品盈利点在哪里？
张亮：开源商业模式一般有三种盈利的可能。
第一种盈利模式是提供咨询和 SLA 保障服务。这种商业模式对人力成本的要求较高，毛利率不易提升，所以很多创业公司不愿意仅选此一条商业路径。
第二种盈利模式叫做 OpenCore ，开源核心代码，并提供商业化的增强产品。它是当前 SphereEx 在中国市场的主要商业模式。SphereEx 并没有用 ShardingSphere 收费，而是通过开源社区力求将 ShardingSphere 的内核打磨的更好，服务于更多的开源用户。
与此同时，它售卖完全不同的商业产品。SphereEx-DBPlugEngine 是 SphereEx 的商业产品， 它与 Apache ShardingSphere 的 API 完全一致，并在可插拔内核能力上提供了很多商业级能力，比如：可视化管控、自动化运维、企业级权限、全局强一致事务、异构索引、弹性伸缩、数据合规解决方案、商业数据库支持等。
第三种盈利模式叫做 Hosting，简单来说，即 SaaS 模式。将开源项目通过云服务，提供软件和硬件资源一体化的服务。技术设施的 SaaS 模式在国内发展的很快，但相比于海外，还未到完全成熟的阶段。SphereEx 虽然成立时间不长，但也已经在海外同步进行探索性布局，SphereEx SaaS 还处于研发阶段，主打海外市场。
ITPUB：相对于业内同行友商而言，SphereEx 的主要竞争优势有哪些？
张亮：对于 SphereEx 来说，友商指的是合作伙伴，而非竞争对手。
独一无二的项目，具备唯一性
Apache ShardingSphere 是个很独特的项目，不仅因为它是世界级开源基金会 Apache 基金会的顶级项目，也因为它的目标是整个生态，它可以连接各种数据库，并且以可插拔的方式提供数据库上层的增强功能。目前市场上并没有 ShardingSphere 真正意义上的竞品。
项目的品牌力好，知名度高
品牌是 SphereEx 的另一个优势。ShardingSphere 无需做广告和市场活动，即可为 SphereEx 带来广泛的知名度。
SphereEx 具备提供 ShardingSphere 原厂级别服务的能力，ShardingSphere 创始人、以及大量活跃的 PMC 成员，目前都在 SphereEx 公司任职。在 ShardingSphere 的未来线路规划中， SphereEx 也占据相对主导的地位。大量使用 ShardingSphere 的用户，对 SphereEx 的信任度是非常强的。
上限、技术壁垒更高
SphereEx 的 DBPlus-Engine 脱胎换骨于 ShardingSphere，而 ShardingSphere 的主要贡献者也都任职在这家公司，因此，SphereEx 的产品是从头至尾的原创。相比管控、集成和兜底服务，拥有自己内核的 SphereEx，在技术壁垒和公司上限都会高一些。目前已知的公司中，也只有 SphereEx 能对 ShardingSphere 的代码细节完全掌控。
平台足够开放，与友商共享生态
弥补合作伙伴的能力短板，放大合作伙伴的能力长板，是 SphereEx 的竞争优势之一。ShardingSphere 是一个很开放的可插拔平台，合作伙伴的能力均可对接到 ShardingSphere 或SphereEx 的生态中。SphereEx 一直秉持着开放的态度，与友商共享生态，协力服务于客户，共同推进国内开源和基础设施生态的发展。
云、厂商中立
用户可以随意使用 ShardingSphere，并可以根据意愿和自身需要升级为 SphereEx 的商业产品和服务。ShardingSphere 是开源项目，属于 Apache 基金会，不会被 SphereEx 商业公司所绑定，也永远不会闭源。除此之外，使用 SphereEx 的产品也不会被云厂商的能力所绑定，开源的 ShardingSphere 在任何云上都能提供同质的服务，帮助客户解耦云和数据库厂商，也有助于客户根据自身需要采用混合云架构。
ITPUB：你是如何看待开源项目和商业化项目并行问题的？开源项目是如何助力商业项目的？
关于开源项目和商业化项目并行问题的看法
张亮：前面聊到了一点。目前我们维护的两个项目分别是 Apache ShardingSphere 和 SphereEx-DBplusEngine，后者是一个以 ShardingSphere 为内核打造的全新商业产品。
商业化产品的功能比 ShardingSphere 强大很多，但使用方式与 ShardingSphere 完全相同。ShardingSphere 的本质是可插拔平台，可以比喻为应用商店，在可插拔平台上提供了一些开源插件；SphereEx 在应用商店中开发更多的企业级插件，并为此收费，两者本就并行。
开源项目是如何助力商业项目的？
张亮：开源项目和商业项目用的是同一套内核，可插拔的灵活度可以降低商业项目的开发成本；内核的性能和健壮性可以提升商业项目的基础能力和质量，ShardingSphere 的强大社区，除了打响知名度 ShardingSphere 自身的知名度之外，也在潜移默化地扩大 SphereEx 的影响力。
ITPUB：如何从开源的用户向商业付费客户转变，其中的挑战有哪些？
张亮：实际上，这是一个很大的挑战。开源用户和商业客户完全不同，这些不同点包括对产品的期望，决策人群的角色，公司预算的分布等。我的答案很简单，将开源用户转向付费的客户，不是一件容易事，因为他们本身就是两拨人。
世界上有两类部门，一类是通过外部采购去解决问题，另一类则是通过内部能力去解决问题。前者需要的是一站式的服务，他们天然对付费采购友好。因此，我并未将精力花费在考虑如何让开源用户付费之上。开源用户都是工程师，他们用这个项目的目的是为了完成自己的工作，以及出于自身的兴趣完善这个项目。
开源的价值在于产品力本身的提升，和公司影响力的扩大，这都将在公司的商业化上提供不可替代的价值。
谈开源创业的最大挑战
弄潮博浪，变中求“变”
ITPUB：创业本身并非易事，选择开源创业更是挑战重重。你可否讲一讲开源创业中面临的最大挑战是什么，也能给刚起步的创业者一些启发。
张亮：我想从程序员向 CEO 转变谈一谈，这部分我将结合过往经历中的观察、思考从两个维度展开。
先从角色转变说起。
公司一定需要 CEO 去统筹全局，需要分配精力的事情很多，常规工作包括公司的运营、融资、财务、销售、人事等。对于工程师来说，这些范畴都是之前的工作所不涉及的。代码写的完美就可以拿到 S 的评定，是件让人轻松和惬意的事情，但经营公司不能只靠技术和情怀等单一变量。
我们简单算个帐，一个员工的工资是几万，100 个员工，每个月就要付出几百万，一年至少上千万，这绝非一笔小数目。还记得之前说过，ShardingSphere 的贡献者是接近 500 人。除了研发，测试、产品、市场、销售、售前、售后以及职能部门，一个公司的运转成本，就可想而知了。更进一步，需要考虑如何将不同角色、不同职责的人产生化学反应，让公司内部高速运转。再进一步，需要考虑如何将产品推向市场的策略，客户画像，融资决策等公司外部事宜的决策和处理。
与工程师的精力分配不同，CEO 的时间是极度碎片化的。跳出舒适区，你准备好了么？
再从担当说起。
资深的程序员接触过管理的并不少，但需要说明的是，公司的决策者和团队的 Leader，思路是完全不同的。我之前在京东的时候，作为技术方面的负责人完全不需要考虑财报和现金流。但是作为公司的CEO，诸多种种均需慎重思量。
做工程师也好，管理者也罢，大的决策都需要向领导汇报，得到认可后再实施。有的时候，大家觉得这是制约，但是反过来说，这也是对战略的把关和对责任压力的转移。那么，作为公司最后的把关人，谁帮他去判断，谁帮他承担责任和压力呢？
创业公司的家底不厚，试错空间较小。每一次战略的决策，都可能对公司产生深远的影响。这些影响，最终总是需要由一个人或着少数几个人担当。
能够承载压力，并为自己的选择坚定不移的负责，是 CEO 的使命。工程师还能删库跑路，CEO能么？
ITPUB：所面临的挑战中，老师可否分享一个令自己印象深刻的观察？
开源社区的用户是充满包容心去拥抱开源产品的。而以商业角度去要求产品，则更加苛刻。和技术交流轻松相比，面向商业客户的服务精神和高质量的要求，和开源氛围是完全不同的。开源向商业的转变，服务意识的增强，对团队成员的挑战是非常大的。
商场如战场，从来没有随随便便的成功。创业一定会经历各种各样的挑战，知难而上，才能最终成功。